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인사 총무 101가지(품절)
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상품명인사 총무 101가지(품절)
저자박윤학 편
ISBN898848620X
도서상태품절
페이지수376
출판일2001년 3월 15일
판매가격 10,000원
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채용형태, 인사관리, 임금관리, 전력대책, 능력개발, 안전관리, 활성화대책, 복리후생, 건강관리, 시간관리, 고령화대책, 업무혁신 활동 등 12영역의 키포인트를 101가지로 나누어 핸드북처럼 이용하기 쉽게 소개한 인사·총무실무 지침서이다. 이 책은 경영관리자나 인사시스템을 설계, 도입, 운용하는 실무자, 자기계발을 도모하는 조직 구성원들에게 필요한 지식과 정보를 제공하고 있다.


제 1 장 다양화해지는 채용의 형태
제 2 장 새로운 문제도 많은 인사관리
제 3 장 차별화가 철저하게 진행되는 임금관리
제 4 장 기업의 역량을 알 수 있는 전력대책
제 5 장 운용에 오류가 있으면 효과가 희박한 능력개발
제 6 장 적절한 대응이 바람직한 안전관리
제 7 장 업적향상에 공헌하는 활성화대책
제 8 장 전환기를 맞이하는 복리후생
제 9 장 경영이념이 반영되는 건강관리
제 10 장 새로운 시대의 주류가 되는 시간관리
제 11 장 장기적인 시점에서 본 고령화대책
제 12 장 관심도가 높은 업무혁신 활동

칼럼 - 인사·임금관리의 법률·규칙
도표




책속에서
저자소개
저자박윤학은 한국인사연구원 원장·경영컨설턴트 및 강사, 한국능률협회 강사, 한국표준협회 건설턴트 및 강사, 한국경영컨설턴트협회 컨설턴트 및 강사, 중소기업진흥공단 컨설턴트 및 강사
학력 및 주요 경력은 성균관대 경영학과 졸업, 성균관대 경영대학원 졸업(경영학석사), (주)중외제약 총무인사 부장·기획관리 부장, 한국생산성본부 컨설턴트 및 강사
주요 저서로는 경영관리 실천 핸드북, 경영혁신 리팩토리
주요 컨설팅 실적은, MBC, 한국담배인삼공사, 대한교육보험, 주택은행, 서강대, 서울예술대, 금강개발, 현대백화점, 프라자호텔, 한화에너지, 한전기공, 아람유통, 한국생산기술연구원 외 다수 가 있다




출판사 서평
인사·총무 실무의 새롭고 다양한 제도와 방향 제시
인사·총무는 모든 조직과 구성원들에게 공통적으로 적용되는 기본적인 제도로서 경영관리 수준이 선진적이며 경쟁우위의 조직일수록 인사기능과 제도 관리기능을 각기 분리시키고 전문화시킨다. 또한 인사제도(시스템)의 혁신으로 인적자원 경쟁력 확보에 전략적 우선 순위를 두고 있다.

[지금 바로 시작하는 인사·총무 101가지]는 일본의 앞선 인사·총무 실무를 소개한 번역서로서, 경영컨설턴트인 박윤학 한국인사연구원 원장이 그 동안 많은 기업을 진단·지도해온 경험과 연구성과를 근거로 하여 국내 실정에 맞게 새롭게 정리했으며 일본의 인사·총무 관련 최신 정보와 미래에 대한 동향 등도 담고 있다.

이 책의 특징은 인사·총무의 중요한 기능과 실무를 채용형태, 인사관리, 임금관리, 전력대책, 능력개발, 안전관리, 활성화대책, 복리후생, 건강관리, 시간관리, 고령화대책, 업무혁신 활동 등 영역별로 분류하고 101가지 항목에 걸쳐 조목조목 자세하게 설명했다는 점이다. 그리고 기존 제도의 문제점을 지적하고 새로운 시각에서 개선하는 혁신방법을 비롯해 새로운 제도의 도입, 운영방법, 유의점, 기대효과 등을 사례와 함께 소개하였다.

이와 같이 이 책은 조직에서 제도들을 직접 적용 운용하는 경영관리자나 인사시스템을 설계·도입·운용하는 실무자뿐만 아니라 자기계발을 도모하는 조직 구성원들에게 필요한 정보와 지식을 제공하고 있다.

선진국에서의 오늘의 사례가 내일의 우리 현실로 바로 다가올 수 있음을 볼 때, 이 책은 인사관리 및 총무업무를 원활하게 수행하기 위한 실무지침서에서 한 걸음 나아가 인사제도를 새롭게 개선·보완하고 혁신·변화시키는 데 길잡이 역할을 해주리라 기대되며 벤치마킹(benchmarking)하는 데도 도움이 될 것으로 본다.

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본문중에서
7. 인사고과제도의 설계 방법

개념 설정

현재의 인사고과에는 다음과 같은 3가지의 기본 개념을 밟아가는 것이 바람직하다. 이것은 공정한 평가를 실현하기 위해서 필요한 최소한의 조건이고 바람직한 인사고과제도의 확립과도 연결되는 것이다.

① 인사고과의 공개
인사고과는 기존의 비밀주의·비공개주의에서 벗어나서 공개주의로의 전환이 요구된다.
인사고과의 공개에서는 고과의 결과를 피고과자에게 피드 백하여 그때 개선해야 할 점 등을 지적할 수 있기 때문에 자기계발의 촉진과 인재육성의 효과를 기대할 수 있다.

② 스크램블 고과방식의 도입
기존의 방식은 상사가 부하를 평가하는 일방통행적인 평가 구조였다. 그러나 지금은 부하가 상사를 평가하는 「역검정」 또는 1차 고과자를 직속 상사만으로 한정하지 않고 복수의 동격급인 사람이 인사고과에 참가하는 「크로스검정」 등 다면적으로 평가하는 구조로 변화되고 있다. 이것이 고과자의 주관을 배제하고 헬로 효과(인사고과에 즈음하여 특정한 면만 보고 전체적으로 과대 평가해 버리는 것)의 폐단을 제거시키는데 도움이 된다.

③ 챌린지 고과시스템의 재구축
「챌린지」나 「프로세스」 등의 평가항목을 설정하고 업무에 도전적으로 대응하는 자세를 평가하도록 한다.

고과방식의 설정

크게는 「능력고과」와 「업적고과」 등 2개의 기본 항목 고과방식을 설정한다.
전자는 급여의 「기본급」에 적용하고 후자는 「성과급」과 「상여금」에 반영시킨다.

고과요소별 가중치 부여

인사고과의 결과를 사용 목적(성과 보상 시, 승진·승격 시)에 따라서 업적과 능력의 고과요소 가중치를 크게 또는 적게 비율을 책정하여 점수에 반영시킨다. 예를 들면 상여금의 경우 가중치 부여를 업적고과의 점수에 70%를 능력고과에는 30%를 각각 곱하고, 승진·승격 시에는 업적고과의 점수는 30%를 능력고과 점수에는 70%를 각각 곱하여 고과점수를 산출하고 그 점수를 토대로 반영 등급을 결정한다.

분포규제의 실시

등급은 고과점수를 토대로 하여 사용 목적마다 결정하지만 고과의 결과가 어느 쪽으로든 일방적으로 기울어지지 않도록 분포규제를 실시한다. 예를 들면 등급을 「S」에서 「D」까지 5등급으로 평가하는 경우 상여금의 분포에서는 「S」와 「A」를 30%, 「B」를 55%, 「C」와 「D」를 15%로 하면, 승급 분포에서는 「S」와 「A」를 20%, 「B」를 60%, 「C」와 「D」를 20%로 하는 방법이다.
 
 
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