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* 파나소닉 창업자가 알려주는 인재 활용법!
* 경영자, 관리자 및 리더의 필독서!
‘조직이 원활히 기능하도록 만들기 위해 어떻게 사람을 쓰고, 어떻게 움직이며, 어떻게 능력을 살려야 할까?’
이 질문에 이 책은 충실한 답변을 준다. 마쓰시타 전기산업(현 파나소닉) 창업자 마쓰시타 고노스케가 쓴 이 책은 풍부한 경험담과 역사적 인물의 사례를 들어 사람에 대한 관점과 사고의 본질을 말하고 있다.
특히 이 책은 요즘처럼 어려운 시기에 회사를 살리는 직원 채용 및 배치 노하우가 가득하다. 따라서 인재 경영을 추구하는 경영자나 관리자, 나아가 미래를 준비하는 젊은이들에게 큰 도움이 될 것이다. |
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◎ 출판사 서평
* 회사를 살리는 직원 채용 및 배치 노하우!
* 일본 아마존, 한국 경제경영 베스트셀러!
“만일 고객들이 마쓰시타 전기(파나소닉의 이전 회사명)가 무엇을 만드는 회사냐고 물으면, 제품이 아닌 사람을 만드는 곳이라고 답하게나.”
‘경영의 신’ 마쓰시타 고노스케의 말이다. 그는 오랜 기간 사업을 해오면서 인재 육성과 활용법에 대해 끊임없이 고민했다. 현재는 글로벌 가전기업으로 널리 알려진 파나소닉의 모습과 달리, 마쓰시타 전기는 1918년 창업 당시만 해도 영세기업이었다. 그로 인해 설립 초기에는 우수한 인재를 구하기 어려웠다.
하지만 그런 어려움 속에서도 마쓰시타는 결코 실망하거나 포기하지 않았다. 그는 어렵게 찾은 사람을 키워 썼고, 또 그들의 능력을 최대한 살렸다. 그는 수많은 시행착오를 거치며 인재 활용에 대한 비법을 익힐 수 있었다.
조직에서 인재 배치는 매우 어려운 일이다. 모든 임직원은 각자의 적성과 자기 나름의 희망사항을 안고 있다. 하지만 조직의 입장에 서보면 마찬가지로 다양한 사정이 있고, 또 반드시 구성원 본인의 기대나 적성대로만 배속할 수 없다. 경영자라면 항상 그런 어려움을 느끼며, 모든 인재를 적재적소에 배치해 그 자질이나 능력을 최대한 발휘토록 해야 한다.
* 이 책을 읽지 않고 경영을 논하지 말라!
* 사람을 키우는 인재 경영을 배워라!
사업은 사람을 중심으로 발전해가며, 그 성패는 적절한 사람을 얻고 쓰는 것과 밀접하게 연관되어 있다. 아무리 전통 있는 회사라도, 혹은 좋은 아이템을 가진 사업이라도 그 전통과 아이템을 담당할 인재를 찾지 못하면 금세 쇠퇴하고 만다.
그래서 어떤 회사든 소위 ‘인재 양성’을 가장 중요한 일로 여기며 ‘사람을 찾고, 키우고, 능력을 살려 쓰는’ 데 심혈을 기울인다. 그리고 그런 과정을 성공시킨 회사가 실적을 늘리고 더더욱 발전할 수 있다.
마쓰시타 고노스케의 사업은 크게 성공했고, 사람들은 “당신에게는 남다른 용인술이 있는 것 같다”고 호평했다. 하지만 그의 생각은 달랐다. 오히려 “사원들이 ‘나’라는 경영자를 잘 사용해줬기 때문에 좋은 성과를 거둔 것뿐이다”라며 겸손할 뿐이었다. 그렇다면 정말 그의 성공 비결은 무엇이었을까. 그는 이렇게 답한다.
“사업은 사람을 중심으로 발전해가며, 그 성패는 적절한 사람을 얻고 쓰는 것과 밀접하게 연관되어 있다.”
마쓰시타는 60년 가까이 경영자로서 일했다. 그리고 그 과정에서 여러 사람을 쓰고 그들의 능력을 살렸던 경험이 축적되어 나름의 노하우를 터득하였다.
이 책은 마쓰시타 고노스케 자신이 사람 문제에 대해 직접 체험하고 생각해온 것들을 정리한 결과물이다. 인재 경영에 고민하는 경영자, 사업가, 관리자, 정치가, 또 미래의 리더를 꿈꾸는 이에게 필독을 권한다.
◎ 추천사
이 책에서 마쓰시타 고노스케가 말하고자 하는 것은 많은 점에서 나와 일치한다. 사업가에게 ‘사람’은 중요한 존재이다. 경영 속에는 사람이 있고, 사업가는 사람의 가치를 존중하는 경영을 해야 성공할 수 있다. 그렇다면 사업가는 어떤 사람과 일해야 할까? 사업가는 자신보다 더 똑똑한 사람을 채용하고, 그에게 일을 맡겨야 한다. 이 책은 성공하는 사업가, 좋은 사업가가 되고자 하는 이에게 두 마리 토끼를 잡게 해줄 것이다.
- 최동석(최동석인사조직연구소 소장)
신문 인터뷰에 등장하는 경영자들 대부분은 ‘사람이 전부다’라고 말하지만 속을 들여다보면, 마쓰시타 고노스케의 인재 경영과 거리가 멀어서 실망한 적이 한두 번이 아니다. 이 책은 군림하고 명령하는 리더가 아니라 위임하고 경청하는 리더로서 가야 할 길을 묵직하고 담담하게 일러준다. ‘사람이 전부’임을 실천하고 싶다면 인터뷰 전에 이 책을 읽어라.
- 유정식(인퓨처컨설팅 대표)
제2차 세계대전의 폐허를 딛고 ‘전자왕국’ 일본을 만든 주역이 바로 ‘경영의 신’ 마쓰시타 고노스케다. 이 책은 일본식 경영을 통해 최단기간에 세계 최고 전자업체로 성장한 마쓰시타 전기산업(현 파나소닉)의 성장 노하우를 담고 있다. 일본 경제를 알면 한국 경제의 미래를 알 수 있다. 한 치 앞을 내다보기 어려운 글로벌 경제 환경 속에 고민하는 기업인, 정치인, 관료, 창업자는 물론 미래를 준비하는 젊은이들에게 일독을 권하고 싶다.
- 최인한(한국경제신문 편집국 부국장 겸 한경닷컴 뉴스국장)
◎ 차례
이 책의 출간에 앞서
들어가며
1장 사람을 쓰다
1. 사람을 쓰는 건 공적인 일이다
2. 걱정하는 게 사장의 일이다
3. 사람을 얻는 건 운명이다
4. 사람을 부린다는 건 사실은 괴로운 일이다
5. 최고의 열의를 가져라
6. 자비심을 가져라
2장 사람을 움직이다
7. 유리처럼 투명한 경영을 하라
8. 솔선수범의 의지를 보여라
9. 바른 의사결정을 하라
10. 인격과 수완을 갈고닦아라
11. 결점을 주위에 알려라
12. 푸념을 털어놓을 수 있는 상대를 가져라
3장 사람을 키우다
13. 사장은 차를 내오는 역할을 해야 한다
14. 직접 경험하게 하라
15. 아랫사람의 말에 귀를 기울여라
16. 관용과 엄격함을 두루 갖춰라
17. 세부적인 사안을 기억하지 말라
18. 좋은 사회인을 육성하라
4장 사람을 살리다
19. 운을 생각하고 감안하라
20. 가급적 장점을 보라
21. 사람 간의 조합이 중요하다
22. 윗사람을 적절히 사용해라
23. 권위를 인정한다
24. 연공서열을 존중하며 과감하게 인재를 발탁한다
5장 사람이란 무엇인가
부록 마쓰시타 고노스케 연보
◎ 지은이·옮긴이 소개
* 지은이 마쓰시타 고노스케(松下幸之助)
파나소닉(Panasonic, 옛 마쓰시타 전기산업) 그룹의 창업자 겸 PHP연구소의 창설자. 1894년 일본 와카야마현에서 태어났다. 9세 때 오사카로 홀로 나와 곤로 상점과 자전거 상점에서 일한 뒤 오사카 전등(현 간사이 전력)에 입사했다. 1918년 23세의 나이로 독립한 그는 마쓰시타 전기기구 제작소(1935년 ‘마쓰시타 전기산업’으로 개칭)를 창업했다.
이후 1946년에는 ‘Peace and Happiness through Prosperity(번영을 통한 평화와 행복을)’의 슬로건을 통해 PHP연구소를 창설했으며, 1979년에는 21세기 지도자의 육성을 목표로 마쓰시타 정경숙을 설립했다. 경제·경영뿐 아니라 사회·정치계에도 다대한 발자취를 남긴 그는 1989년 94세로 세상을 떠났다.
* 옮긴이 이수형
미국 롱아일랜드대학교 MBA 과정을 졸업하고 일본 문부과학성의 리서치 펠로우십을 수료했다. 현재는 문화, 예술 및 스포츠를 중심으로 다양한 저작물을 발표해온 콘텐츠비즈니스연구회(Con-Biz)의 편집장 겸 출판 기획가(전문 번역가)로 활동하고 있다. 특히 그는 이론과 실무 분야에서 마쓰시타의 경영 철학을 경험하며 이를 체계화·대중화시키는 데 진력하고 있다. 2014년부터 한국일보 미주판에 기명칼럼 <뉴욕의 문화-예술 명소를 찾아서>를 장기 연재했다.
주요 저서로는 《셀러브리티의 시대》, 《뉴욕의 특별한 미술관》(공저) 등이 있으며, 주요 역서로는 《엘론 머스크, 대담한 도전》, 《구글의 철학》, 《드러커의 마케팅 인사이트》, 《돈이 벌리는 조직》, 《음식 좌파 음식 우파》가 있다.
◎ 책 속으로
***
‘기업은 사회의 공기이며, 사람을 쓰는 게 공적인 일’이라 생각한다면 사적인 인정에 지나치게 얽매여서는 안 된다. 그래서 신념을 가져야 할 일을 말할 때 말하고 질책해야 할 때는 질책해야 한다. 바로 그 지점에서 기업이 갖는 저력도 발휘될 수 있다. - 24쪽
***
가령 10명이 있다면, 그중 2명은 나와 뜻이 같을 거라고 보면 된다. 그리고 6명은 이쪽도 저쪽도 아닌 중립의 상태, 또 나머지 2명은 나의 뜻에 반하는 이들이다. 대개 이런 구도가 일반적이지 않나 싶다. - 36쪽
***
아무리 지혜롭고 재능 넘치는 이가 리더가 되었어도 이 가게를, 또 회사를 경영하려는 열의가 없으면 아랫사람들도 ‘이 사람 밑에서 굳이 열심히 할 필요가 있을까’ 하는 의구심을 갖기 마련이다. 따라서 리더 스스로 아무것 없이도 경영에 대한 열의만큼은 반드시 가져야 한다. 그러면 지혜로운 사람은 지혜를, 힘 있는 사람은 힘을, 아이디어가 번뜩이는 사람은 아이디어를 내어 서로 협력해줄 것이다. - 49쪽
***
경영에서 의사결정은 매우 중요한 문제다. 하나의 일을 해나갈 때도 모든 것은 의사결정에서 시작된다. 더욱이 여러 사람이 함께 일할 경우, 책임자의 의사결정 여하에 따라 구성원 전체가 일사불란하게 움직일 수 있다. 그러므로 의사결정은 사람을 쓰는 과정에서 매우 중요한 일이라 할 수 있다. - 76쪽
***
나는 ‘경영자, 책임자는 지식이나 수완도 중요하지만, 동시에 정의에 입각한 사심 없는 마음이 더 중요하다’고 생각한다. 높은 인격도 경영 능력 중 하나이다. 사람의 능력을 살리는 데 큰 힘이 되기 때문이다. - 88쪽
***
사람은 자유로운 의지와 자주적인 책임에 따라 일할 때 가장 즐겁다고 느낀다. 그리고 창의적인 열정이 있을 때 업무 성과도 오르고 성장도 기대할 수 있다. 따라서 사람을 키우기 위해서는 그런 자유로운 의지와 자주적인 책임을 부여할 수 있는 환경을 조성하는 게 무엇보다 중요하다. 그래서 상사는 부하의 의견에 귀 기울이면서 상담하는 형태로 일을 진행해가는 모습이 가장 바람직하다. - 124쪽
***
내가 새삼스레 이야기하지 않아도, 이런 내용은 이미 ‘적재적소’라는 말로 통용되면서 현실에서도 일정 부분 실천되고 있다. 적당한 인재가 적당한 장소에 놓이면 그 사람 본인이 가진 매력을 살릴 수 있기 때문에 그만큼 기쁨도 크다. 그리고 일의 성과도 올라 다른 사람에게도 플러스가 된다. - 207쪽 |
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공 정 거 래 위 원 회
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